DUNIA bisnis sedang menghadapi sebuah paradoks. Di satu sisi, jumlah angkatan kerja terus bertambah. Namun di sisi lain, banyak perusahaan justru kesulitan menemukan manusia dengan kompetensi yang benar-benar mereka butuhkan.
Persoalannya bukan lagi semata-mata kekurangan tenaga kerja, tetapi kesenjangan antara kompetensi yang tersedia dengan kompetensi yang dibutuhkan dunia usaha.
Inilah wajah baru Talent Shortage & War for Talent.
Perusahaan kini berlomba mendapatkan talenta di bidang data dan artificial intelligence (AI), cybersecurity, digital marketing, supply chain, serta green economy. Kompetensi tersebut semakin dibutuhkan karena perusahaan sedang menghadapi transformasi digital, otomatisasi, perubahan perilaku konsumen, ketidakpastian rantai pasok, dan transisi menuju ekonomi berkelanjutan.
Laporan Future of Jobs 2025 dari World Economic Forum menunjukkan bahwa 63 persen perusahaan menganggap skills gap sebagai hambatan terbesar bagi transformasi bisnis. WEF juga memperkirakan sekitar 39 persen keterampilan inti pekerjaan akan berubah hingga 2030, sementara sebagian besar pekerja akan membutuhkan peningkatan atau perubahan kompetensi.
Persoalan ini bukan hanya terjadi di negara maju. Indonesia pun menghadapi tantangan serupa. Pemerintah memperkirakan kebutuhan talenta digital Indonesia akan terus meningkat seiring percepatan transformasi ekonomi digital. Dengan demikian, tantangan Indonesia bukan hanya menciptakan lapangan kerja, tetapi memastikan tenaga kerja memiliki skills yang relevan dengan kebutuhan masa depan.
Dari War for Talent Menjadi War for Skills
Selama beberapa dekade, perusahaan menggunakan pendekatan talent acquisition: mencari kandidat terbaik untuk mengisi posisi yang tersedia. Paradigma tersebut kini mulai berubah. Perusahaan tidak cukup lagi bertanya: “Siapa orang terbaik yang bisa kita rekrut?”. Pertanyaan yang jauh lebih strategis adalah: “Kompetensi apa yang dibutuhkan organisasi untuk memenangkan persaingan lima sampai sepuluh tahun ke depan?”
Perubahan ini penting karena teknologi membuat kebutuhan kompetensi berubah jauh lebih cepat dibandingkan siklus pendidikan formal. Seorang lulusan hari ini mungkin memiliki gelar yang relevan, tetapi belum tentu memiliki skills yang dibutuhkan perusahaan. Sebaliknya, seseorang tanpa latar belakang pendidikan yang persis sama dapat memiliki kompetensi yang sangat dibutuhkan karena pengalaman, sertifikasi, proyek, atau pembelajaran mandiri. Karena itu, war for talent perlahan berubah menjadi war for skills.
AI Mengubah Peta Persaingan Talenta
Artificial Intelligence menjadi salah satu faktor terbesar yang mempercepat perubahan tersebut. AI tidak hanya menciptakan pekerjaan baru, tetapi juga mengubah cara pekerjaan lama dilakukan. Pekerjaan administratif, analisis data, pemasaran, layanan pelanggan hingga proses pengambilan keputusan semakin banyak dibantu oleh teknologi.
Laporan PwC Global Workforce Hopes and Fears 2025 menunjukkan bahwa penggunaan AI oleh pekerja semakin meluas, termasuk di Indonesia. Hal ini memberikan peluang peningkatan produktivitas sekaligus menuntut pekerja untuk terus mengembangkan kompetensinya.
Di sinilah perusahaan menghadapi dilema. Jika perusahaan tidak mengadopsi AI, produktivitas dan daya saing dapat tertinggal. Namun jika perusahaan mengadopsi AI tanpa menyiapkan manusianya, akan muncul kesenjangan kompetensi dan kecemasan terhadap masa depan pekerjaan.
Maka, AI transformation pada dasarnya adalah human transformation. Teknologi boleh dibeli. Sistem dapat dibangun. Tetapi kemampuan manusia untuk menggunakan teknologi secara produktif harus dikembangkan.
Talent Shortage Tidak Bisa Diselesaikan Hanya dengan Menaikkan Gaji
Ketika talenta langka, respons perusahaan biasanya sangat sederhana: menawarkan kompensasi lebih tinggi. Strategi tersebut memang dapat menarik kandidat. Tetapi jika semua perusahaan melakukan hal yang sama, terjadilah talent inflation.
Perusahaan saling mengambil talenta dari kompetitor. Gaji meningkat. Biaya rekrutmen meningkat. Time to hire semakin panjang. Tetapi persoalan fundamental tetap ada: supply kompetensi tidak bertambah secara signifikan. Karena itu, strategi Human Capital harus bergerak dari sekadar “buy talent” menjadi “build talent.”
Perusahaan perlu membangun ekosistem pengembangan manusia melalui:
Recruit → Develop → Reskill → Upskill → Internal Mobility → Retain
Dengan pendekatan tersebut, perusahaan tidak hanya mencari talenta di pasar tenaga kerja, tetapi juga menciptakan talenta dari dalam organisasi.
Employer Branding: Mengapa Talenta Harus Memilih Kita?
Dalam kondisi talent shortage, perusahaan juga harus menghadapi pertanyaan baru: “Mengapa talenta terbaik harus bekerja di perusahaan kita?”
Di sinilah employer branding menjadi semakin penting. Employer branding bukan sekadar membuat konten perusahaan terlihat menarik di media sosial. Employer branding adalah pengalaman nyata yang dirasakan karyawan sejak mereka melihat lowongan pekerjaan, mengikuti proses seleksi, bergabung, berkembang, hingga memutuskan apakah akan bertahan.
Talenta saat ini semakin mempertimbangkan: kompensasi, peluang karier, pembelajaran dan pengembangan, kualitas kepemimpinan, fleksibilitas kerja, employee wellbeing, budaya organisasi, serta makna pekerjaan.
Dengan demikian, employee experience menjadi bagian dari strategi talent acquisition. Perusahaan yang memiliki reputasi sebagai tempat kerja yang baik akan memiliki daya tarik lebih besar dalam merekrut dan mempertahankan talenta. Sebaliknya, perusahaan dengan pengalaman kerja yang buruk akan menghadapi tantangan retention, bahkan ketika menawarkan kompensasi yang kompetitif.
Masalah Berikutnya: Talenta yang Direkrut Tidak Bertahan
Mendapatkan talenta hanyalah separuh pekerjaan, Persoalan berikutnya adalah bagaimana mempertahankannya. Ketika seseorang yang memiliki kompetensi kritis meninggalkan organisasi, perusahaan bukan hanya kehilangan seorang karyawan.
Perusahaan juga berpotensi kehilangan: knowledge + experience + network + productivity + organizational memory, karena itu, retention strategy harus menjadi bagian integral dari talent strategy.
Perusahaan perlu memastikan bahwa karyawan melihat masa depan kariernya di dalam organisasi. Tidak ada gunanya perusahaan memiliki program rekrutmen yang hebat jika setelah dua tahun karyawan terbaiknya justru pindah ke kompetitor.
Dari Talent Management Menuju Talent Architecture
Menurut saya, inilah saatnya perusahaan Indonesia mengubah pendekatan Human Capital. Kita tidak boleh lagi hanya mengelola orang berdasarkan struktur jabatan.
Kita perlu mulai membangun Talent Architecture :
Pertama, perusahaan harus memetakan critical roles.
Kedua, menentukan critical skills untuk setiap peran.
Ketiga, melakukan skills mapping terhadap seluruh karyawan.
Keempat, menemukan skills gap.
Kelima, menentukan apakah gap tersebut akan ditutup melalui: Build – Buy – Borrow – Bot.
Build melalui upskilling dan reskilling. Buy melalui rekrutmen. Borrow melalui outsourcing, partnership atau ekosistem eksternal. Dan Bot melalui otomatisasi atau AI ketika pekerjaan memang dapat dilakukan secara teknologi. Pendekatan ini membuat Human Capital menjadi lebih dekat dengan strategi bisnis.
Human Capital Harus Berubah dari Cost Center Menjadi Growth Engine
Selama ini masih ada organisasi yang memandang HR terutama sebagai fungsi administratif dan biaya. Paradigma tersebut semakin tidak relevan. Ketika talenta menjadi faktor pembatas pertumbuhan bisnis, Human Capital justru harus menjadi growth engine.
HR harus mampu menjawab pertanyaan bisnis:
- Kompetensi apa yang kita miliki?
- Kompetensi apa yang belum kita miliki?
- Berapa skills gap kita?
- Posisi mana yang paling kritis?
- Talenta mana yang berisiko keluar?
- Kompetensi apa yang harus dikembangkan?
- Berapa investasi yang diperlukan?
- Apa dampaknya terhadap produktivitas?
Di sinilah Human Capital Analytics menjadi penting.
Data SDM harus digunakan untuk membuat keputusan yang lebih objektif mengenai talent acquisition, succession planning, employee engagement, productivity, learning, dan retention.
Indonesia Membutuhkan Gerakan Nasional Membangun Talenta
Persoalan talent shortage tidak dapat diselesaikan perusahaan sendirian. Diperlukan kolaborasi antara: Pemerintah + Perguruan Tinggi + Dunia Usaha + Industri + Lembaga Pendidikan + Asosiasi Profesi.
Perguruan tinggi perlu memperkuat hubungan dengan industri agar kurikulum lebih adaptif terhadap kebutuhan dunia kerja. Perusahaan perlu membuka lebih banyak kesempatan : internship; apprenticeship; sertifikasi; project-based learning; reskilling dan internal mobility.
Pemerintah perlu memperkuat ekosistem pengembangan kompetensi dan memastikan program pendidikan dan pelatihan semakin responsif terhadap perubahan kebutuhan industri. Sebab, jika pendidikan menghasilkan lulusan tetapi industri tidak menemukan kompetensi yang dibutuhkan, maka persoalannya bukan semata-mata pada individu. Ada persoalan ekosistem talent supply yang harus dibenahi bersama.
Sebagai Penutup : Bukan Perusahaan Terbesar, tetapi Perusahaan yang Paling Cepat Belajar
Talent Shortage & War for Talent pada akhirnya bukan sekadar persoalan perekrutan. Ini adalah persoalan daya saing organisasi dan bahkan daya saing ekonomi nasional. Perusahaan yang hanya mengandalkan perekrutan dari pasar akan terus berhadapan dengan kompetisi mendapatkan talenta. Sebaliknya, perusahaan yang mampu membangun budaya belajar, mengembangkan kompetensi, menciptakan pengalaman kerja yang baik, dan memanfaatkan teknologi untuk memperkuat kemampuan manusia akan memiliki fondasi yang lebih adaptif menghadapi perubahan.
Karena itu, paradigma Human Capital perlu bergeser: Dari “mencari orang untuk mengisi pekerjaan” menjadi “membangun manusia untuk menciptakan masa depan”.
Dari War for Talent menjadi War for Skills.
Dari Talent Acquisition menjadi Talent Architecture.
Dan pada akhirnya, keunggulan kompetitif perusahaan bukan hanya ditentukan oleh seberapa canggih teknologinya, tetapi juga oleh seberapa cepat manusianya belajar, beradaptasi, dan menciptakan nilai.
Talenta bukan sekadar sumber daya manusia. Talenta adalah sumber daya strategis yang menentukan kemampuan organisasi untuk bertumbuh dan bertahan di masa depan.
–Penulis, Dr H Yuswanto Hery Purnama SE MM CHRM, Praktisi HR di salah satu Bank BUMN dan Dosen Pasca Sarjana Universitas Widya Mataram Yogyakarta, Ketua Bidang Organisasi Aliansi Fakultas Ekonomi Bisnis (AFEBSI), Pengurus IPHI Kota Yogyakarta dan ), Anggota ISEI Cabang Yogyakarta.
